Change Management

Bei keinem Management-Konzept ist die Diskrepanz zwischen der ihm in der Managementliteratur zugeschriebenen Bedeutung und seinem konsequenten Management in der Praxis so groß, wie bei Change Management

Aufgrund der wirtschaftlichen Dynamik und der erforderlichen schnellen Anpassungen von Prozessen und Geschäftssystemen wird „Change-Fähigkeit“ durchgehend als zentraler Erfolgsfaktor beschrieben. In der Projektarbeit soll es dann aber quasi nebenher mitlaufen, indem einige Projektmitarbeiter zu „Change Agents“ oder „Ambassadors“ ernannt werden – die werden es dann schon richten...

Aber wie die Erfahrung zeigt, läuft es eben nicht „nebenher“. Nicht selten verliert Top-down- Kommunikation ihr Momentum schon auf der zweiten Ebene. Nach monatelanger Projektarbeit fehlt den „Ambassadors“ bereits die Leidenschaft, die es braucht, um Change glaubwürdig zu kommunizieren. 

Wir verwenden deshalb zielgruppenspezifische Programme, die gegenüber dem

  • Management aus den Modulen 
    – Information,
    – Einbindung,
    – Qualifikation und
    – Steuerung 

und gegenüber den

  • Teams aus
    – Information,
    – Dialog
    – Qualifikation und
    – Wertschätzung 

bestehen.

Diese Programme beinhalten ein Assessment der Change-Erfordernisse bei Führungskräften und auf Teamebene. Darauf aufbauend entwickeln wir dezidierte inhaltliche Change-Programme und Tools, wie bspw. Workshops, Kommunikations-Kaskaden, Individual Coachings, Teambuildings etc. Gerade der pragmatische Bottom-up-Change-Ansatz für die Teams gewährleistet, dass das Neue auch in der Fläche des Unternehmens ankommt und sich gegen das Alten durchsetzen kann.

Wir begreifen Change nicht als Selbstzweck. Am Ende der Maßnahmen muss die Akzeptanz und die nachhaltige Umsetzung einer Intervention stehen. Einer Intervention, zu der sich die Verantwortlichen zwar vorher „committed“ haben, die aber das Verlassen von Komfortzonen mit sich bringt, wogegen es oftmals Widerstand gibt.

Heftiger Widerstand ist aber nicht selten auch Ausdruck eines großen Engagements und einer großen Verbundenheit mit dem Unternehmen. Diese „storming“-Signale muss man kennen, differenzieren und in „performing“ kanalisieren können.

Bei allem Verständnis für die „soft factors“ eines Change-Prozesses ist die Steuerung und das Controlling der Maßnahmenumsetzung der elementare Bestandteil unseres Change Management- Ansatzes.

Steuerung des Change vermittelt auch Sicherheit. Sie ist gleichzeitig Ausdruck der Führungsstärke des Managements. 

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