Geschäftsmodellentwicklung

Was tun, 

• wenn die strategische Analyse keine Kernkompetenzen und keine Wettbewerbsvorteile aufweist?
• wenn in der Produkt-Pipeline nicht ein konkurrenzfähiges Produkt ist, und die anderen „für die Hälfte des Geldes aus China kommen“?
• wenn sich ein Abriss des „deal flows“ eingestellt hat oder absehbar ist, und die laufenden Geschäfte nicht mehr profitabel sind?
• wenn die klassische Ertrags- und Liquiditätskrise droht?

Manchmal nutzen punktuelle Verbesserungen nur wenig. Klassische Strategieprojekte führen dann nur zu einer anderen Art der Marktbearbeitung. Sie sind aber oft nicht radikal genug, um die relevanten Implikationen auf das gesamte Geschäftsmodell aufzunehmen.

Bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen zeigen wir auf der Basis einer dezidierten Marktanalyse und einer Spiegelung der Stärken und Schwächen an den Kritischen Erfolgsfaktoren, welche Konsequenzen erforderlich sind, um in einem sich ändernden Markt bestehen zu können. 

Die Umstellung der Versandhändler auf E-Commerce, der Verlage auf Internet und Streaming oder der Basisrohstoffunternehmen auf Services und Downstream sind solche Fälle – und die der Automobilhersteller auf Mobility-Provider werden es werden. Klassische Strategieprojekte zeigen hier zwar die Erfordernisse des Marktes, nicht aber den Weg, wie das gesamte Geschäftsmodell angepasst werden muss, um zukünftig wettbewerbsfähig zu sein.

Über die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells nachzudenken, ist nach Peter Drucker die vornehmste Aufgabe der Unternehmensführung. Man sollte sie nicht für „schlechte Zeiten“ aufbewahren.