Leistungsprogramm und Marktbearbeitung

Was ist für den Kunden relevant? „Core competence“, „downstreaming“ oder „one stop shopping“? „Übererfüllung von Erwartungen“, „no frill“ oder „value curve“? Wie sieht die optimale Marktbearbeitung aus? Zentral/dezentral, key accounting, Neukundenvertrieb, Bestandskundenbetreuung? Und wie gestaltet man den Übergang zu einer besseren Vertriebsorganisation?

Strukturierung nach Produkten, Märkten oder Kunden? Wie wirkt sich die 80:20-Umsatzverteilung auf die Profitabilität aus, und was heißt das für die „potenzialorientierte“ Marktbearbeitung? Wie findet man die optimale Vertriebsstruktur? Wie geht man beim Umbau der Struktur mit persönlichen Beziehungen zu Kunden um, ohne die Struktur schon von Beginn an zu unterlaufen? Woran mache ich die optimale Dimensionierung der Vertriebsstruktur fest? 

Wie nutzt man Absatzmittler, und wie werden unterschiedliche Vertriebskanäle an ihren Schnittmengen orchestriert? Welchen Mehrwert bietet im Zeitalter des Internet noch eine „Marke“? Wie steuere ich den „order to delivery“-Prozess über mehrere Kanäle und damit die Kundenzufriedenheit wirklich kunden- und profitabilitätsorientiert?

Und vor allem: „Weshalb soll ein Kunde gerade von uns kaufen?“ 

Ein guter Grund kann schon reichen. Drei reichen auf jeden Fall. Besser zwei gute als fünf undifferenzierte Gründe. Diese Gründe dürfen jedoch nicht in der Marketing- und Vertriebsorganisation eines Unternehmens stecken bleiben. Sie müssen gemeinsam mit den Funktionen entlang der Supply-Chain entwickelt werden, denn von diesen müssen sie auch erfüllt werden. Sie erfordern Ressourcen, Investitionen und Management-Attention. Diese Komplexität wird oft unterschätzt. Marktorientierung ist nur dann gegeben, wenn sie als Ambition das gesamte Unternehmen durchzieht.

Die Frage ist also nicht so trivial, wie sie auf den ersten Blick anmutet – die Antworten erst recht nicht!

In unseren Marktbearbeitungsprogrammen setzen wir alle Stellhebel in Bewegung:

• differenziertes Leistungsprogramm auf Basis genauer Marktanalyse und Stärkenausschöpfung
• „downstream“-Potenziale des Leistungsprogramms entwickeln
• Ausweitung der Stammkundenumsätze durch systematische Serviceangebote
• Distributionsquote der Top-Produkte steigern
• nutzenstiftende Informationen und Services für den Vertrieb ausbauen
• Vertrieb über genau definierte Pipeline-Quoten aussteuern
• Steigerung der Verkaufsaktiven Zeit durch „high performance“-Vertriebssupport
• ambitionierte Wachstumsplanung und Controlling der Ergebnisse
• Proof of Concept mit „Vertriebsoffensive“ testen und optimieren
• Sicherstellen des „order flow“ entlang der Wertschöpfung
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