Performance und Prozesse
… und Prinzipien. Denn um die dreht es sich, wenn es darum geht, Prozesse schneller und qualitativ hochwertiger zu machen. Wir betreiben keine Detailanalysen von Prozessen, deren Wiederholungsvalidität nahe Null ist, um am Ende dicke Kladden mit Sollprozessen und vermeintlichen Zeiteinsparungen in Höhe von 0,5% oder einem Manntag aufzuzeigen. Diee Sollprozesse wirken dann auch eher wie ein Korsett.
Prozessanalyse kann nur dazu dienen, Transparenz über das zu bekommen, was Mitarbeiter machen. Mitarbeiter selbst haben meist ein gutes Gefühl dafür, was besser gehen kann und wo die Effizienz- und Zeitfresser liegen. Am Ende einer solchen Übung stehen Prinzipien für jede Rolle innerhalb der Organisation, anhand derer der Stelleninhaber selbst erkennen kann, ob seine Arbeit wertstiftend ist oder nicht. Diese Prinzipien erlauben dem Stelleninhaber dann auch, flexibel auf sich bietende Chancen zu reagieren.
Bei der Performance-Verbesserung nutzen wir externe Benchmarks nur indikativ. Sie zeigen auf, welche Effizienz unter bestimmten Bedingungen zu erreichen ist und öffnen den Blick der Mitarbeiter für das, was möglich ist. Eine Organisation dagegen muss sich an internen Benchmarks messen lassen. Diese reflektieren zumindest einen besseren, wenn nicht gar optimalen Prozess, der innerhalb des Unternehmens möglich ist.
Performance-Steigerung ist viel strukturierte und disziplinierte Arbeit:
- Potenzialfelder an Kritischen Erfolgsfaktoren spiegeln und priorisieren
- Kostenpositionen und Kostentreiber analytisch herausarbeiten
- dezidierte Programme für Material-, Kapital- und Personalkosten aus den Fachabteilungen ausarbeiten
- bereichsspezifische Ziele durch das Management bestätigen lassen
- Tool-gestützte Umsetzung mit zeitlicher und potenzialorientierter Eskalation
- Umsetzungscontrolling, Umsetzungscontrolling, Umsetzungscontrolling
- Neuausrichtungen und „turnarounds“ von ihrem Ende her denken
- erforderliche Kostensenkungsprogramme – „intelligent“ und in der Verantwortung des Managements
- Industry Benchmarks als Orientierung für die Top-down-Ableitung von Kostenzielen nutzen
- nicht nur Kosten senken, sondern effizientere Konzepte zur Anwendung bringen:
– Business-Partner, Service Center, BPO, Prozessoptimierungen
– Aufgabenbündelung, Zentralisierungen, Steigerung verkaufsaktiver Zeit etc.
– unternehmensindividuell adaptieren - Gratwanderung zwischen Kostensenkung und Cash-Mobilisierung einerseits und Gefährdung der Kritischen Erfolgsfaktoren andererseits bewusst gehen
- Strömungsabriss in Delivery und Vertrieb sind gefährliche „post turnaround“Krisen, die es vorausschauend zu verhindern gilt.
- Strategie und zukünftige Wettbewerbsfähigkeit des restrukturierten Unternehmens nicht nur als „Leitbild“ formulieren, sondern gezielt ausbauen
